Jeg har for nylig ansat RebelDot som Marketing & Communications Specialist, uden at have nogen tidligere erfaring med at arbejde inden for en Agile organisation.
Før jeg begyndte at arbejde her, tænkte jeg Agile Gælder kun for softwareudviklingshold.
Det kom som en overraskelse, da jeg fandt ud af, at her er Agile normen - en metode, der er universelt tilgængelig for både softwareudviklingsteam og andre afdelinger, der findes i virksomheden. Det fascinerede mig, hvordan ethvert agilt princip i manifestet på en eller anden måde har fundet sin anvendelighed uden for udviklingsscenen, dybt ind i den daglige måde at drive en virksomhed på, nu 73 mennesker.
I denne artikel vil jeg henvise til nogle af Agile Manifesto-principperne, der beskriver, hvordan jeg opfattede dem for at overskride softwareudviklingsscenen og afspejles i den overordnede virksomhedskultur.
Vores højeste prioritet er at tilfredsstille kunden gennem tidlig og kontinuerlig levering af værdifuld software.
I min situation var kunden RebelDot, der skulle levere konstant marketingmateriale, som jeg vil beskrive som indhold i forskellige formater, af hensyn til dette argument.
Hvad gjorde jeg nøjagtigt for at sikre kundetilfredshed i dette scenarie?
Jeg har forstået, at afgørende for at levere en værdifuld løsning er at lytte til kunden og stræbe efter at afsløre enhver indsigt i de oplysninger, han deler med dig.
I samarbejde med andre afdelinger som salg eller mennesker og kultur har jeg også observeret, at spørgsmål konstant blev behandlet, og at der ikke var plads til overfladiskhed i den måde, vi lyttede og forstod hinanden på. Jeg var lidt lettet over at se, at kommunikation faktisk er nøglen, og at vi endda blev opfordret til at stille de dummeste spørgsmål, hvis det var sådan, vi fik oplysningerne rigtige.
Velkommen til ændrede krav, selv sent i udviklingen. Agile processer udnytter forandring til kundens konkurrencefordel.
Der er ingen mening i at nævne det dynamiske aspekt af marketingteamet. Det er sund fornuft, at marketingfolk skal dyrke en følelse af presserende og opmærksomhed på detaljer og MOMENTUM, hvorfor jeg ikke er fremmed for dette princip.
Men måske et bedre eksempel på, hvordan alle har reageret på ændringer, var at vedtage en fjern/hjemme-først-politik efter den første uge af COVID-19.
Du vil sige, at onboarding af en virksomhed eksternt indebærer at gå glip af kulturen, men det var bestemt ikke tilfældet for mig. At have adskillige initiativer på plads, som regelmæssige kaffemøder, onlinespil, online madlavningsaftener, eller endda den Slack-kanal fuld af memes fik mig til at føle mig en del af en autentisk organisation, hvor alle holder af hinanden.
Lever fungerende software ofte, fra et par uger til et par måneder, med en præference for den kortere tidsskala.
At arbejde iterativt og med trinvise udgivelser har vist sig at være et træk, der ikke kun er specifikt for udviklingsteamene. Ofte når vi skriver en artikel eller beslutter os for en kreativ kampagne, tester vi dem internt ved at bede om feedback fra forskellige mennesker, mens vi holder styr på momentum.
Vi er ikke fans af den uendelige feedbackloop, så vi forsøger at finde en balance mellem at anerkende feedback fra forskellige parter, mens vi leverer til en fast deadline. Hvad angår validering fra de faktiske brugere, tester vi koncepter ved for eksempel at oprette korte indlæg på sociale medier eller samtaler for at se, hvordan offentligheden reagerer og beslutte, om disse emner er værd at blive udviklet til mere omfattende materialer.
Som virksomhed forbliver vi åbne for forandring og omfavner volatiliteten i den verden, vi lever i.
Forretningsfolk og udviklere skal arbejde sammen dagligt gennem hele projektet.
Et af de første aspekter, jeg bemærkede i mine første to uger som en del af RebelDot, var den kollektive tendens til gennemsigtighed og inddragelse af andre afdelinger i forskellige opgaver.
Personligt forventede jeg et solidt samarbejde med salgsafdelingen, da marketing og salg altid har været sammenflettet. Alligevel var jeg glad for at se, at jeg kan drage fordel af UX-folkets kompetencer, afdelingens indsigt og perspektiv og endda softwareafdelingernes tekniske synspunkt.
Så kreative som folk nød at hjælpe mig med at løse en masse marketingopgaver, er denne form for samarbejde tilbagevendende i alle afdelinger, uanset opgavens art.
Byg projekter omkring motiverede personer. Giv dem det miljø og den støtte, de har brug for, og stol på, at de får arbejdet gjort.
Da jeg havde nære venner, der arbejdede inden for softwareudvikling, var jeg bekendt med begrebet Scrum Master. Jeg misundte dem endda for at være under et tæt mentorskab og have nogen at rapportere til dagligt, nogen, der banede deres vej mod fremskridt, nogen der satte boksen, men også opfordrede dem til at tænke uden for det.
To uger inde i min nye rolle var jeg nu vant til at have daglige stand-ups, diskutere mine fremskridt, lægge opgaverne for dagen samt de blokeringer, der hindrede mit arbejde. Jeg følte straks virkningen af denne tilgang, fordi nogen altid var der for at give mig feedback, og endnu mere end det blev jeg betroet til at få jobbet gjort.
Den mest effektive metode til at formidle information til og inden for et udviklingsteam er samtale ansigt til ansigt.
Da jeg ikke rigtig har været på kontoret på grund af de nuværende regler, erstattes ansigt-til-ansigt-samtaler med masser af onlinemøder. Jeg ved, at der er en hel debat omkring emnet om at gøre din video tilgængelig, men at se personen i den anden ende af samtalen fik mig til at føle det strejf af menneskelighed, som jeg ved, at mange af jer savner efter at have været ude af kontoret så længe.
Måske ville blot et lydopkald også formidle informationen. Alligevel er der bare noget ved at se den person, du taler med, noget der styrker båndet mellem teammedlemmerne og gør kulturen fremherskende.
Arbejdssoftware er det primære mål for fremskridt.
Vores CEO har et ordsprog „Forveksle ikke aktivitet med præstation“, og der er ikke mere ved det end det. Hver afdeling har sine egne KPI'er, og alle opfordres til at arbejde smart, fordi fremskridt i sidste ende måles af kvaliteten af arbejdet og ikke af mængden af indsats.
Agile processer fremmer bæredygtig udvikling. Sponsorerne, udviklerne og brugerne skal være i stand til at opretholde et konstant tempo på ubestemt tid.
Udover de daglige stand-ups deltager vi en gang om ugen i et virksomhedsmøde, hvor alle giver opdateringer på højt niveau om deres arbejde og beder om støtte, hvor det er nødvendigt.
Disse møder har til formål at skabe gennemsigtighed mellem afdelingerne og sikre, at alle er i takt med forretningens hastighed og leverer i overensstemmelse med målene og forventningerne.
Enkelhed - kunsten at maksimere mængden af arbejde, der ikke er udført - er afgørende.
Jeg er blevet guidet til at holde tingene enkle lige siden jeg skrev det første stykke indhold til RebelDot og undlod at kommunikere det væsentlige budskab.
Efter at have været vant til at udvikle akademiske artikler på universitetet, har jeg nærmet mig den samme type skrivning og tænkt, at jeg ville imponere både publikum og mit team ved at bruge branchespecifik jargon. Jeg tog fejl, men taknemmelig for at modtage feedback tidligt i processen.
De bedste arkitekturer, krav og design kommer fra selvorganiserende teams.
Hvert hold er selvorganiserende og tværfunktionelt. Deres lederes vigtigste ansvar er ikke afhængig af at delegere opgaver og føre tilsyn (fremskridt), men at dyrke en dyb følelse af tillid mellem medlemmerne. Dette giver dem mulighed for at koordinere sig selv og sikre, at mål nås uden at skulle ledes på hver del af rejsen.
Når de træffer deres egne beslutninger, får medlemmerne konstruktiv feedback undervejs for ikke at blive blokeret, men fortsat drage fordel af at arbejde i deres eget tempo og i deres egen stil, samtidig med at de overholder de specifikke deadlines og mål, der er fastsat.
Med jævne mellemrum reflekterer holdet over, hvordan man bliver mere effektiv, og justerer derefter sin adfærd i overensstemmelse hermed.
Endelig, da alles arbejdsbelastning er opdelt i sprints, er måske det eneste ugentlige møde, vi alle er glade for at have, Sprint Review-mødet. Dette giver os mulighed for at se på de fremskridt, vi har gjort, kortlægge de hindringer, der hindrede vores effektivitet og etablere de næste mål og strategien til at handle på dem. At være fuldt gennemsigtige over for hinanden gør det let tidligt i processen at anerkende de aspekter, vi kunne have gjort bedre.
Dette gavner det projekt, vi arbejder på, såvel som vores faglige udvikling, og etablerer en stejl vej mod vækst. I sidste ende er det, der øger vores ambition endnu hårdere, handlingen med at spore og fejre vores fremskridt. Vi bruger forskellige projektledelsesplatforme afhængigt af afdelingen, men hver af dem indebærer at have klare beviser for de ugentlige opgaver og flytte dem ind i kolonnen „færdig“ på sprintgennemgangsmødet. Dette kan virke som en simpel handling, men det har en enorm effekt i sin enkelhed.
Konklusion
I sidste ende, efter to måneders arbejde som en del af en Agile organisation, er jeg nødt til at indse, at denne metode går langt ud over softwareudviklingsafdelingen og giver en værdi i alle dele af virksomheden.
Jeg har forstået, at det ikke kun handler om at arbejde mere effektivt, men om at sikre vækst og dyrke en evne til at organisere sig selv. Jeg begyndte at være begejstret for at modtage feedback og indså til sidst, at der ikke er sådan noget som dårlig eller god feedback.
Mere end det, ved at forstå og praktisere hvert af de tidligere nævnte 12 principper, begyndte jeg gradvist at implementere dem i mit daglige liv.
